绩效考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂钩。具体来说，绩效考核结果的应用主要包括以下几方面：

　　一、建立管理者与员工之间的绩效伙伴关系

　　传统的考核是单向的，管理者似乎是高高在上的法官，总是指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核是双向的，也就是强调管理者要和员工之间建立绩效伙伴关系。所谓的绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。举个例子，有个部门主管经常斥责自己的部下，今天说甲不好，明天又说乙不好，这一天碰到丙了，就对他说：“你小子以前在球队踢过球吧，球队里是不是有这种规矩？如果你们球队成绩不佳，我就可以炒你们的鱿鱼了”丙在底下就嘟囔了一句：“一般情况下我们是先炒教练。”也就是说，一支球队如果取得了比赛的胜利，那么球员能拿到奖金，教练也可以拿到奖金。如果球队总是失败，那么最先考虑辞职的人是教练，而不是球员。绩效考核结果的第一个应用，就是要建立管理者与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与其上级管理者相关联，管理者就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。

　　二、导引员工行为组织目标

　　我们可以理解考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。反过来说，要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。

　　三、提供局工绩效改善的建议

　　如果一名员工的绩效下降了，有两个方面的原因一是属于能力问题，这种员工属于不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解决这种问题的办法，可以通过改善知识、改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。二是态度问题，不是员工不能干，而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观、他的认知和他的情感。所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。

　　四、作为培训开发有效性的判断依据

　　现在的企业越来越重视培训。日本著名企业家松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是，表面上看培训是花了很多钱，但是，如果你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势。然而培训也不一定是越多越好，培训是一把双刃剑，盲目地去培训，并不一定能提高员工的能力，对于企业的发展也没什么效率。曾经有这样一个例子，有一家企业制定了一个激励员工参加培训的制度，如果员工用业余时间读书获得学位，公司可以给报销一部分学费。但是他们忽略了一个问题，即为什么而学习?学什么东西?车间里的很多工人都去学习，但是到底学什么呢？有学美术的，有学摄影的，还有学中医推拿的，学这些对于提高企业的效益、提高企业以后的竞争优势没有任何效果。该企业规定如果员工利用业余时间去读书，公司地报销书费，这也是一个激励政策，但是又出现读什么书，为什么而读书的问题，结果这些车间工人去读了些什么书呢?有《射雕英雄传》《天龙八部》这样的武侠小说，但是这些书读完以后，对于改善工作没有意义，对于提高个别的竞争优势也没有任何效果，浪费了钱财，浪费了时间，可能还会影响工作。所以，考核的第四种应用，它是培训有效性的一个依据。管理者可根据员工绩效考核结果及相关记录，发现员工与岗位工作标准的差距，进行培训需求分析，进而判断是否需要培训，需要哪方面的培训。

　　五、作为招募和甄选有效性的一个依据

　　当前，有很多企业举行招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人到底合适不合适？明确招聘目标要求，使招聘工作有明确的方向。绩效考核结果，一直是企业作为人才选拔的重要参考依据，这种以考核结果说话的选拔方式，能避免用人过程中出现的主观意识和盲目性。实际操作中，为避免绩效考核中出现数据结果不准确的问题，要采用一个较长考核周期的数据结果进行综合考量。

　　企业发现和找出绩效考核结果的扩展应用方面并不重要，重要的是实施这些应用的管理办法、流程，并切实执行，有很多企业往往重视了绩效考核结果的“常规应用”，对其“扩展应用”重视度不够，或认为实施起来比较麻烦、不容易见效，其实绩效结果的应用可以更全面地理顺和强化影响绩效考核的方方面面，为绩效考核取得更好的结果打下全面的基础。

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