新年一过，便是招聘旺季

各大公司的HR都在紧张准备着

招！兵！买！马！

据说HR最近为了招人都疯了

跟人聊天三句话离不开招聘

甚至连相亲对象都不放过...

如此勤奋的HR，不知有没有考虑过这个问题，到底是招人重要还是留人重要？

实际上招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险是高于留住老人；

《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光替换成本就高达离职员工年薪150%，如果是管理人员代价更加高。更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在考虑换工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在考虑换工作。

我们就来计算一下招聘的成本的有多少？

招聘人均成本 ≈ 招聘人员时间成本+相关渠道费用+面试官时间成本+机会成本

招聘人员时间成本：相关人员花在搜寻岗位候选人的时间，包括搜寻简历、铺设渠道、跟用人方沟通、面试候选人等等

相关渠道费用：招聘网站像猎聘、51job、智联都需要收费下载，拉勾boss直聘脉脉看似免费，但想做广告也是需要收费。还有参加招聘会、广告、网络信息发布等用来传播招聘信息的媒体、场所使用费；当然，付给猎头公司的中介费也可归在这里

面试官时间成本：面试是招聘里很重要的一环，而面试官多为职责重要的人物，薪酬待遇相对较高。在以往精力中，曾试过10+技术面试官出差校招4天最终仅面试成功7人的情况。

机会成本：因招聘周期导致错过时间窗而影响到业务发展，难以估计。不少企业在核算成本的时候，经常忽视机会成本。当一个候选人招聘的周期过长的时候，机会成本会随之增加。比如一个项目，需要一个leader，如果到位，这个项目可以提前上线，如果项目的收益是每月100万，那么拖一个月人不到位就损失一百万。

下面在说说为什么留不到人？

对于员工来说，离职的原因无非是两点：

1、钱，没给到位；

2、心，委屈了。

这些归根到底就一条：干得不爽。

HR从自身找原因的话，就是HR稍不称职，因为太多HR只负责招人了。

称职的Hr应该在公司就经常扮演着协调的角色，经验丰富的hr都知道，如果因为同事关系不和睦而引发辞职，特别是高层，是十分划不来的。

对于HR来说，怎样才能留得住人呢？

从关于留人，可以划分为三个阶段：

待遇留人，这是解决温饱与体面生活的问题；

事业留人，这是解决信仰与梦想的问题；

感情留人，这是解决凝聚力的问题。

1. 其实光是靠钱来留人也不是太靠谱，因为强中还有强中手，思聪完了有马云，同级别里工资你算高，但是还有更高的级别可以去做。高的薪酬水平并不是用来留人的，而是用来保持高的劳动效率和充分的人力资源补给，高工资水平不保证你能留住人，只能保证走了一个人以后你能比别人更快招到新人。

2. 发展空间一般来说可能比薪酬更重要，劳动经济学里面也是有讲边际效应的，而发展空间这事在实际操作中感觉比薪酬水平带来的效用更大，所以我认为发展空间很重要。所以引申出来的一个策略就是：一个公司不应该保持满员状态，满员状态导致两个东西一是上升通道没有预留空间；二是由于职位设置本身留出的冗余，可能导致你满员以后大家的工作量不够饱和，对士气什么的很不利。当然不满员的状态也有坏处，就是如果业务量不稳定，闲的时候闲死，忙的时候忙不过来，这个策略的实施效果也跟企业的实际情况有关。

3. 公司业务本身对职工的吸引力也是存在的，就是所谓行业的影响，比如前几年的房地产和这几年的互联网，或者求职者自身的特别意愿都有关系，关键问题是在招人的时候还是尽量保持这种意愿的一致，企业需要职员稳定，职员有意投身这个行业。另外一点就是企业本身的发展水平，这个说起来容易做起来难，也不用多考虑了，属于超出HR考虑的范围了。

4. 尽快形成工作的质量控制体系，比如制度体系、SOP、内部培训体系，和一些创新方法的接口，比如应该形成一个固化良好工作方法和经验的机制。重点不是留人，而是保证人走了活照样干。

5. 人力资源供给，有内部的也有外部的。外部供给要做好，内部供给同样重要。特别是中层人员，应该随时保持一个替补者，一来保持内部的活力，二来保证工作的延续性，不过限于人力资源成本的问题，恐怕也是有很多公司觉得这样划不着的。

所以关键问题是：留人的关键是一开始就找到愿意留下来的人，之后的重点是怎么保证人走了以后工作不受影响。

简单概括就是：靠经济大萧条

有钱的靠钱；

没钱的靠人情；

人情不擅长可以靠大饼；

简而言之，就是要么短期利益，要么长期利益，如果利益都没有，那么感情要有；

说到底，你自己要牛逼！

当然，留人的计划应该放到年前，比如现在考虑这个问题，就应该考虑明年节后怎么留人。免得到时候又问同样的问题。

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